Resolución 70/2026

RESOLUCIÓN 70/2026

POR CUANTO: El Decreto 148 “Para la gestión estratégica del desarrollo territorial”, de 2 de marzo de 2026, actualiza lo relativo a la gestión de las estrategias de desarrollo territorial y de losproyectos de desarrollo local con el objetivo de impulsar el desarrollo territorial sostenible,en función del aprovechamiento de los recursos, fundamentalmente endógenos y las posibi-lidades locales y dispone en su Disposición Final Primera que el ministro de Economía y Planificación emite en el ámbito de sus atribuciones, las disposiciones normativas necesa-rias para la implementación de la citada norma, en un término de hasta (30) días naturales,contados a partir de la publicación de dicho Decreto.

POR CUANTO: El tiempo transcurrido de implementación de las disposiciones nor-mativas relacionadas con la gestión estratégica del desarrollo territorial, ha permitidoidentificar un grupo de elementos a fin de perfeccionar las guías metodológicas para el di-seño y la gestión de las estrategias de desarrollo municipal y provincial, incorporar el pro-ceder con la extinción y disolución de los proyectos de desarrollo local, mejorar la guíametodológica para la gestión de la financiación del desarrollo local y en consecuencia de-rogar la Resolución 29, de 29 de abril de 2021, del ministro de Economía y Planificación.

POR TANTO: En el ejercicio de la atribución que me ha sido conferida en el

Artículo 145,inciso d) de la Constitución de la República de Cuba,

RESUELVO

PRIMERO: Actualizar las bases generales de la organización del sistema de trabajo parala gestión estratégica de desarrollo territorial, así como la gestión de la financiación deldesarrollo local, que se anexan a la presente Resolución formando parte integrante de esta.

SEGUNDO: Derogar la Resolución 29, de 29 de abril de 2021, del ministro de Econo-mía y Planificación.

DESE CUENTA de la presente Resolución a la secretaría del Consejo de Ministros, alos jefes de los organismos de la Administración Central del Estado, a los gobernadores yal intendente del municipio especial Isla de la Juventud.

COMUNÍQUESE a los viceministros, directores generales y directores de este orga-nismo, al director de la entidad adscripta, así como a cuantas personas naturales y jurídi-cas corresponda.

PUBLÍQUESE en la Gaceta Oficial de la República de Cuba.

ARCHÍVESE el original debidamente firmado en la Dirección Jurídica de este Ministerio.

DADA en La Habana, a los 25 días del mes de agosto de 2026.

Joaquín Alonso Vázquez

Ministro

ANEXO

I.INTRODUCCIÓN

La presente disposición jurídica tiene por objeto establecer las bases del sistema detrabajo para la gestión estratégica del desarrollo territorial que, a partir del diseño y lagestión de estrategias de desarrollo sostenible y su financiación, contribuyan al aprove-chamiento y uso eficiente de los recursos endógenos, fundamentalmente, a la articulacióninteractoral, interterritorial y multinivel, y al mejoramiento de la calidad de vida de lapoblación.

A partir del reconocimiento del principio de autonomía municipal en la Constituciónde la República de Cuba de 2019, resulta necesario fortalecer esa unidad político-admi-nistrativa primaria y fundamental de la organización nacional, con el propósito de lograrla satisfacción de las necesidades locales, y que la planificación estratégica se conviertaen prioritaria para construir el municipio que se requiere.

Dicha autonomía municipal se debe ejercer de conformidad con los principios de so-lidaridad, coordinación y colaboración con el resto de los territorios del país, y sin detri-mento de los intereses superiores de la nación, tal como se dispone en la Constitución dela República de Cuba.

II. RESULTADOS ESPERADOS CON EL SISTEMA DE TRABAJO

1. Lograr gobiernos locales fortalecidos, a partir de la organización de un sistema degestión, basado en la ciencia y la innovación que articule los intereses nacionales yterritoriales, y constituya una herramienta de planificación municipal y provincial,aprovechando los recursos endógenos, fundamentalmente.

2. Consolidar los compromisos del territorio con los intereses nacionales y el desarrolloterritorial dinamizado sobre la base de la gestión del conocimiento y la innovación, enlas dimensiones económico-productiva, sociocultural, institucional y medioambien-tal, con impacto en la mejora de la calidad de vida de la población.

3. Lograr sinergias entre los actores estatales y no estatales que fomenten los enca-denamientos productivos y de servicios en sectores económicos estratégicos y lasprioridades territoriales.

4. Fortalecer y consolidar la Plataforma Articulada para el Desarrollo Integral Territorial,en lo adelante PADIT, a partir de que tiene como actores prioritarios a los gobiernos yactores locales, configurada como una plataforma multiactoral y multidisciplinaria

que contribuye a las prioridades nacionales y específicas de los territorios, favore-ciendo la articulación entre los distintos niveles institucionales (municipal-provin-cial-nacional) y el empoderamiento de las autoridades territoriales en función de lagestión estratégica del desarrollo territorial.

5. Movilizar fondos de fomento desde fuentes municipales, provinciales, nacionales einternacionales, para el financiamiento de proyectos de desarrollo local.

6. Lograr enfoques de sostenibilidad, equidad e inclusión social y demográficos in-cluidos en las proyecciones de desarrollo territorial.

7. Garantizar el funcionamiento adecuado de programas de información y comunica-ción sobre la marcha del proceso de desarrollo municipal, como elemento esencialpara propiciar su control y la participación en el mismo.

8. Conservar, de manera sostenible, el patrimonio natural y cultural, tangible e intan-gible.

9. Fomentar la participación y el control popular en el proceso de diseño y gestión delas estrategias de desarrollo municipal y provincial.

10. Desarrollar capacidades con conocimientos prácticos, técnicos, profesionales, ge-renciales, así como con herramientas para la reanimación productiva y de servicios,la recuperación de oficios, saberes populares y demás fuentes de potenciación delcapital humano.

11. Lograr sistemas articulados de innovación, formación y capacitación en función delas necesidades del desarrollo territorial y que transversalicen todos los procesos de laeconomía y la sociedad locales.

12. Diseñar programas articulados de desarrollo sociocultural comunitarios que esténarmonizados con el desarrollo local.

13. Elevar las capacidades para la mejora de la calidad ambiental, el uso sostenible delos recursos naturales, la preservación de los ecosistemas y el enfrentamiento alcambio climático, todo ello con enfoque de circularidad que garantice territoriosy municipios sostenibles y resilientes. En el proceso de planificación y proyecciónestratégica del municipio, como parte de la elaboración de la estrategia de desarrollomunicipal, se considerarán como elementos fundamentales: las evaluaciones am-bientales e identificación de los impactos, peligros y vulnerabilidades asociadosal cambio climático. En este proceso cada municipio debe contemplar, desde suspropias perspectivas, las líneas de acción más oportunas para la sostenibilidad am-biental y el enfrentamiento al cambio climático, entendiendo que ello constituiráuna fortaleza y oportunidad de reforzar la planeación del desarrollo.

Este es un paso importante para optimizar la asignación de los recursos disponibles eidentificar posibles fuentes y mecanismos de financiación, de carácter ambiental yclimático, que permitan ejecutar las acciones de desarrollo local, considerando laadaptación y mitigación, incluyendo un empleo eficaz de fondos propios.

14. Lograr la inserción internacional del territorio, cuando corresponda, según lo dis-puesto en el Programa Nacional de Desarrollo Económico Social hasta el 2030, pro-moviendo la gestión de los recursos externos para su desarrollo, a partir del impulsode proyectos que exporten, identifiquen oportunidades de inversión extranjera ygestionen proyectos de cooperación internacional.

La estrategia de desarrollo municipal se ejecuta dentro de los límites político-territo-riales que a su efecto establece la división político-administrativa vigente; mientras quela estrategia provincial tiene un enfoque interterritorial dirigido a los principales polos

productivos y cadenas de valor intermunicipales. Dichas estrategias deben contribuir alfortalecimiento integral y sostenible de los territorios, aprovechando sus potencialidadessobre la base de una mayor autonomía.

III. PRINCIPIOS

1. Autonomía local: potestad de los municipios para elegir o designar sus autoridades,decidir sobre la utilización de sus recursos y el ejercicio de las competencias que lecorresponden y dictar las disposiciones normativas necesarias para el ejercicio desus facultades.

2. Carácter continuo, integral y flexible: expresa el carácter cíclico y sistémico en laimplementación de este sistema de trabajo, a partir de las acciones de monitoreo,evaluación y control constante de cada uno de sus componentes. Se destaca la ca-pacidad de adaptabilidad del sistema de trabajo a las particularidades y condicionesobjetivas y subjetivas de cada territorio y su actuación tanto en lo económico, so-cial, ambiental, cultural, natural, como en lo político-institucional.

3. Institucionalidad y legalidad: unificación de los componentes económicos, sociales ypolíticos en el ámbito local que tiene por finalidad el bien común, principio dirigido a lafuncionalidad de los órganos estatales y los vínculos estructurales y de gestión quese dan entre ellos, guiados por principios éticos y democráticos.

4. Ordenamiento territorial: es el soporte para las estrategias de desarrollo territorialencaminado a la planificación y el manejo del territorio, para optimizar el uso efi-ciente y sostenible de los recursos.

5. Participación y articulación de actores locales: intervención coordinada de los ac-tores locales en el diseño, la ejecución y evaluación de las estrategias de desarrolloterritorial para garantizar su sostenibilidad, integrando conocimientos, recursos ycapacidades endógenas.

6. Sostenibilidad ambiental y resiliencia climática: refuerza y asegura la gestión y eluso sostenible de los recursos naturales y la mejora de la calidad ambiental, a travésde un enfoque de economía circular. Considera la inserción de la dimensión climá-tica, a través de acciones de adaptación y mitigación que garantizan un desarrollolocal resiliente y bajo en emisiones de gases de efecto invernadero.

IV. PREMISAS PARA IMPLEMENTAR EL SISTEMA DE TRABAJO

1. Voluntad política y protagonismo de los órganos locales del Poder Popular para de-sarrollar el proceso y jerarquizarlo dentro de su sistema de planificación estratégica.

2. Activar espacios y mecanismos que contribuyan a una mayor participación ciuda-dana en el proceso de diseño y gestión de las estrategias de desarrollo territorial.

3. Contar con equipos multidisciplinarios, en particular los grupos de desarrollo local ylos consejos técnicos asesores para la gestión estratégica del desarrollo local, garan-tizando la presencia de los actores del gobierno local, de órganos y organismos de la Administración Central del Estado, de entidades presupuestadas, de actores econó-micos estatales y no estatales, así como de académicos y científicos, organizacionessociales y de masas, líderes comunitarios y la sabiduría popular.

4. Liderazgo de los intendentes, gobernadores, y de los principales cuadros del territo-rio en el diseño y la gestión de las estrategias de desarrollo territorial.

5. Disponer de mecanismos de coordinación con instituciones académicas y de in-vestigación científica como aliados estratégicos que faciliten, desde la gestión delconocimiento y la innovación, el proceso de diseño y gestión de las estrategias dedesarrollo territorial.

6. Disponer, por parte del gobierno local, de conjunto con las demás instituciones delterritorio, de un programa de comunicación y paulatinamente de transformacióndigital que facilite el proceso de diseño y gestión de las estrategias de desarrolloterritorial y su transparencia.

V. POLÍTICAS Y PLANES DE DESARROLLO TERRITORIAL

Las políticas de desarrollo territorial al constituir las decisiones, planes, acciones yestrategias destinadas a orientar y gestionar la organización, transformación, el desarrolloequilibrado y sostenible del territorio, tienen el propósito de mejorar la calidad de vidade la población, así como garantizar la protección del medio ambiente y el patrimoniocultural. Son herramientas esenciales para construir un territorio funcional y sostenible.Estas políticas se rigen por principios de sostenibilidad, participación ciudadana y el usoeficiente de los recursos.

Para el cumplimiento de sus metas, las políticas de desarrollo territorial se fundamen-tan en la planificación estratégica mediante instrumentos que definan la visión, objetivos ymetas a largo plazo para la organización territorial; la coordinación sectorial que integrepolíticas sectoriales bajo una visión territorial común y la asignación eficiente de inver-siones públicas, priorizando proyectos alineados con los objetivos de la planificaciónterritorial que impacten positivamente en el desarrollo local.

Los planes de desarrollo territorial son los instrumentos de planificación que materiali-zan la política de desarrollo territorial, con el objetivo de promover el desarrollo integral, ysostenible del territorio, estableciendo las estrategias de actuación. Son documentos téc-nico-políticos que establecen, de manera detallada y organizada, cómo, dónde y cuándose ejecutarán las acciones para lograr un desarrollo equilibrado en el territorio en cuestión.

Estos planes tienen como componentes mínimos: la realización de un diagnóstico inte-gral del territorio para analizar sus necesidades, problemas y potencialidades, un cronogra-ma de ejecución, una evaluación del impacto territorial, la definición de los responsablesinstitucionales, la asignación de los recursos financieros y materiales que correspondan yel monitoreo periódico del grado de cumplimiento y efectividad del plan. Dichos planestienen carácter normativo y de obligatorio cumplimiento e involucran, como regla, a todoslos actores del territorio. Deben poseer objetivos estratégicos claros y medibles y constitu-yen la hoja de ruta que transforman las aspiraciones de desarrollo en acciones concretas,asegurando que el crecimiento del territorio sea ordenado, inclusivo y sostenible.

VI. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO LOCAL

Las estrategias de desarrollo local tienen como propósito definir la visión, los objetivos y lasacciones concretas y coordinadas para impulsar el desarrollo de un territorio a medio y largo pla-zo, integrada por las estrategias municipales y provinciales, así como por los proyectos derivadosde esta estrategia. Las estrategias son “el cómo se hace” y “con quién se hace” después de tenerun plan de desarrollo territorial.

Dichas estrategias tienen como fin cumplir con los propósitos y las metas de los mu-nicipios y las provincias y no los objetivos particulares de los titulares de los proyectospara el cumplimiento de las mismas. Constituyen el motor que transforma el diagnóstico yla planificación en resultados tangibles para la comunidad para construir la prosperidaddesde adentro.

Para garantizar el cumplimiento de las estrategias de desarrollo local se debe cumplircon mecanismos como:

a) Rendición de cuentas y transparencia: implica que las autoridades locales informen yexpliquen su gestión respecto a los proyectos y servicios que afecten al territorio,mediante una comunicación efectiva. Permite además que los ciudadanos evalúen ysupervisen la gestión pública y promuevan el desarrollo equitativo y sostenible delas estrategias locales;

b) evaluación participativa la presencia de la participación comunitaria con el fin derealizar un seguimiento del avance de las estrategias parar evaluar si responden real-mente a las necesidades territoriales y no a la de sus titulares;

c) sistema de monitorización y evaluación: ofrece un seguimiento técnico al avance delas metas trazadas por el proyecto;

d) control de los presupuestos por los resultados brindados: de esta forma se puede su-pervisar la vinculación de los recursos asignados al logro de los objetivos concretosque fueran declarados por los titulares de los proyectos; y

e) informe de gestión financiera: medio por el cual se puede exigir reportes de losestados financieros sobre la ejecución de los presupuestos empleados en las tareasplanificadas para los proyectos; se logran los mismos a través de herramientas comolas auditorías a los estados financieros, entre otras.

VII. GUÍA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO Y LA GESTIÓN

DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO MUNICIPAL

La guía metodológica para el diseño y la gestión de la estrategia de desarrollo munici-pal tiene por objeto establecer las pautas para la planificación, organización, elaboración,implementación, evaluación y actualización de la estrategia de desarrollo municipal, enlo adelante EDM. Desde su diseño y gestión articula los diagnósticos y proyeccionesdefinidos por otros instrumentos de planificación, fundamentalmente por el plan de orde-namiento territorial y urbanístico.

Dicha guía es un instrumento operativo que proporciona herramientas prácticas, paso apaso, mecanismos de coordinación, indicadores de seguimiento y evaluación, la cual debeser adaptativa porque se ajusta al contenido específico de cada territorio, participativaal incluir mecanismos de consulta a todos los actores, flexible dado que permite ajustesdurante la implementación, orientada a resultados pues se enfoca en impactos medibles ymultiactor al involucrar a todos los actores estatales y no estatales.

El desarrollo municipal al que se aspira constituye un proceso integral de cambio yavance sostenible que tiene como finalidad el bienestar de la población y la satisfacción denecesidades e intereses públicos locales, conciliados y articulados con la concepción de de-sarrollo socioeconómico del país, determinada a su vez en las políticas y normativas decarácter general que definen los organismos rectores, globales y sectoriales.

La EDM, aunque en su principal objetivo focaliza las potencialidades locales, debearticular de manera armónica las actividades de interés municipal, provincial y nacional,sobre la base de gestionar localmente el aprovechamiento de recursos disponibles, yasean humanos, naturales, financieros, materiales e intangibles, tanto aquellos de subordi-nación local como nacional. Permite que cada actor conozca su rol, donde cada actividadcontribuye a resultados concretos.

En este sentido, se deben considerar al menos tres posibilidades:

1- Los aportes de todos los actores estatales, tanto empresariales como presupuesta-dos radicados en el territorio, a partir de sus bienes y servicios, incluidos aquelloscomprometidos con los diferentes destinos previstos en el Plan de la Economía y el Presupuesto, así como de otros elementos que se puedan aprovechar, dígase tecno-logías, recursos humanos, capacidades instaladas, financiamiento y materias primasque incluyan recursos ociosos, deshechos o residuos, entre otros, en función de suuso en nuevas producciones o servicios locales.

2- Promoción, desde la gestión de los gobiernos municipales, de los encadenamientosde las entidades estatales con el sector no estatal, privado y cooperativo, dentro delmunicipio o con otros municipios.

3- Propuestas de estrategias por la población, mediante convocatoria que realicen los Consejos Populares.

Para poder encaminar ese proceso complejo se requiere de un enfoque metodológicoflexible, que se adecue a la diversidad de municipios y que no constituya una “camisa defuerza”. El objetivo es implementar un proceso sostenible que genere transformacionesen la gestión del gobierno municipal y ofrezca resultados tangibles que satisfagan deman-das y expectativas de la sociedad local y a la vez aporte al desarrollo del país.

Esto requiere que se asuma adecuadamente por cada gobierno municipal, en su con-dición de líder legítimo del proceso, y convierta la estrategia de desarrollo en voluntadpropia, más allá de las indicaciones que se reciban desde otros niveles; o lo hace “suyo”o no se tendrán los resultados esperados.

Se establece un recorrido que parte del análisis integral del territorio desde diferentesaristas, donde se tienen en consideración tanto criterios del gobierno municipal y la pobla-ción como resultados de análisis técnicos, combinando diversos métodos, pero siempre apartir de su adaptación a las características y capacidades de cada municipio.

Se consideran insumos importantes las herramientas y los estudios ya existentes enel municipio relacionados con la proyección y gestión de su desarrollo socioeconómico,dígase estrategia de desarrollo local, planes de ordenamiento territorial y urbanístico, plande desarrollo integral, plan de enfrentamiento al cambio climático o plan de adaptaciónmunicipal, proyecto de agricultura urbana y suburbana, entre otros.

Los pasos que se proponen no son lineales, sino que interactúan y proveen insumosunos a otros, incluyendo análisis de contexto, retos y oportunidades, el papel del munici-pio en el desarrollo supramunicipal, tendencias del desarrollo del territorio a partir de criteriose indicadores económicos, socioculturales y ambientales claves, caracterización de lospotenciales principales del territorio y balances de recursos disponibles, entre otros as-pectos que resulten de interés. Se trata de identificar los potenciales endógenos que puedemovilizar el municipio por diferentes vías y formas de gestión, activarlos y conectarloscon las prioridades locales en beneficio de la población de su territorio, sobre la base del“autoabastecimiento municipal”.

En este sentido, deben considerarse también posibles acciones de cooperación y com-plementariedad entre municipios y niveles territoriales, identificando potenciales o acti-vidades que por su naturaleza desborden lo municipal.

Es necesario reconocer que el municipio está conformado por zonas urbanas y rurales,cada una con sus propias características, que van por diferentes grados de concentración odispersión de la población, de cultura urbana o agraria, de actividades industriales y deservicios especializados o agropecuarias y extractivas, de mayor o menor vínculo con la

naturaleza, de tradiciones particulares, hábitos e identidad, entre otras, dando como resul-tado modos de vida diversos, a cada uno de los cuales corresponde un tratamiento específico.Un proyecto exitoso en un área urbana puede ser desacertado en un área rural, o viceversa.

Como punto de partida es necesario definir la visión del municipio, entendida comometa, declaración que describe el futuro deseado que se quiere alcanzar a largo plazo,representa la imagen que guía todas las acciones de planificación y desarrollo. Es la aspi-ración colectiva municipal.

Deben tenerse en cuenta los ejes estratégicos del país en la propuesta de desarrolloeconómico y social del municipio y las líneas estratégicas que representan las prioridades.Estas líneas no deben ser numerosas ni genéricas, pues perderían su carácter objetivo paraguiar y concentrar las actuaciones. La visión debe ser inspiradora, realista, clara, especí-fica, orientada al futuro y consensuada, con dimensiones económica, social, ambiental,cultural, territorial y urbanística.

Para implementar las líneas estratégicas se requiere formular políticas públicas locales,programas, así como proyectos y acciones. Las políticas públicas locales constituyen lasdecisiones, acciones y programas que diseña, implementa y evalúa el gobierno municipalpara abordar problemas específicos de su territorio y mejorar la calidad de vida de susciudadanos. Se enmarca en tiempo y principios a los que deben responder los programas,una vez aprobados por la Asamblea Municipal del Poder Popular, en lo adelante AMPP.Dichas políticas tienen un impacto directo en la vida diaria de la población, y constituyenun proceso de innovación para soluciones escalables, siendo un ejercicio de participaciónciudadana.

Los programas precisan y ordenan el alcance y contenido de las líneas estratégicas enel territorio y otros temas transversales relevantes definidos en la visión. Es importanteaclarar que puede haber políticas que requieran varios programas para cumplir sus ob-jetivos. Pueden conformarse por proyectos inter relacionados que persiguen objetivoscomunes.

Los proyectos y acciones específicas constituyen intervenciones específicas y delimi-tadas, con acciones concretas, plazo definido y presupuesto asignado que contribuyen aun programa, son la vía de ejecución de los programas.

Un elemento fundamental de la propuesta de desarrollo económico y social del mu-nicipio es que propicia la identificación de programas, proyectos y acciones provincialesy nacionales, constituyendo un desafío para los gobiernos locales lograr un equilibrio yarmonía en su gestión, dada la importancia que cada uno de esos intereses tiene, de formadirecta o indirecta, en el desarrollo económico y social del país y en la mejora de la cali-dad de vida de la población local.

La propuesta de desarrollo económico y social del municipio propicia la conciliacióny compatibilización de herramientas existentes, la elaboración de carteras de proyectos,la licitación como mecanismo que garantice la calidad de dichos proyectos y la identifi-cación y uso racional de diversas fuentes de financiamiento, estableciendo momentos deaprobación y comunicación sistemática que faciliten la retroalimentación, el control y lafiscalización dentro de un proceso de planificación continua.

La EDM debe ser esencialmente participativa, donde se aprovechen y potencien losespacios y canales existentes. La legitimación del proceso está en que la población la re-conozca y se la apropie, motivo por el cual para garantizar la participación efectiva debenpreverse momentos específicos dentro del proceso. En ese sentido, el funcionamiento

adecuado de sistemas de información y comunicación sobre la marcha del proceso dedesarrollo municipal es básico para asegurar la transparencia y propiciar la participaciónde la población en las estrategias de desarrollo.

Este proceso debe convertirse en el elemento rector de la gestión cotidiana del gobier-no municipal, por lo que se ha de incorporar al sistema de trabajo de los órganos localesdel Poder Popular, en especial del Consejo de la Administración Municipal, en lo ade-lante CAM, órgano que tiene entre sus atribuciones la organización, implementación yevaluación de las estrategias de desarrollo municipal, así como definir las medidas que serequieran para su actualización sistemática.

La EDM debe ser objeto de seguimiento continuo y momentos específicos de evalua-ción, considerando los efectos e impactos sobre las metas propuestas. Se deben realizarevaluaciones parciales al final de cada año que permita hacer cortes para enrumbar el cur-so del proceso, según su comportamiento hasta el momento y tomar decisiones para ello.

La guía metodológica para el diseño de la EDM define etapas, pasos, actividades yresultados esperados en cada caso. A continuación, en la Tabla No.1, se presenta unasíntesis de los principales resultados esperados por cada etapa, en función de queconstituya una orientación para el proceso de elaboración de las EDM. Sobre esta basetambién se desarrollarán las evaluaciones para considerar los aspectos de la dimensiónambiental y climática, y otros que se consideren relevantes, de manera que constituya unanálisis transversal y estratégico desde el proceso de planificación.

VIII. GUÍA METODOLÓGICA PARA EL DISEÑO Y LA GESTIÓN DE LA ES-TRATEGIA DE DESARROLLO PROVINCIAL

La guía metodológica para el diseño y la gestión de la estrategia de desarrollo pro-vincial muestra el contenido elemental para el diseño y la gestión de la estrategia dedesarrollo provincial, en lo adelante EDP, que contribuya a fortalecer su base económi-co-productiva, sociocultural, institucional y ambiental.

La EDP articula la visión, objetivos y acciones para promover el crecimiento econó-mico, social, ambiental y cultural sostenible en la provincia, considerando sus particulari-dades, y potencialidades específicas; permite orientar la gestión en función del desarrollo

sostenible provincial, la reducción de las principales desproporciones territoriales y lacontribución a la armonización de los intereses propios de la provincia y sus municipios.Este proceso debe convertirse en el elemento rector de la gestión cotidiana del Gobierno Provincial, por lo que se ha de incorporar a su sistema de trabajo.

Este instrumento no es una suma de las estrategias municipales, sino que hace énfasisen la identificación y gestión de los principales polos productivos y cadenas de valorintermunicipales, que requieren, siempre que sea necesario, de un ente que articule losactores implicados y facilite la canalización de recursos humanos, naturales, financieros,materiales e inmateriales. La EDP debe atender la gestión de aquellos sistemas produc-tivos, actuales y potenciales, que trascienden los marcos municipales, articulando losmunicipios bajo una visión común.

El desarrollo provincial a que se aspira, constituye un proceso integral de construc-ción social y cambio estructural coherente con la Conceptualización del Modelo Económicoy Social Cubano de Desarrollo Socialista que, desde la gestión de estrategias, políticaspúblicas, programas y proyectos de carácter provincial, contribuye a la movilización coo-perada, complementación, y puesta en valor de recursos endógenos fundamentalmente,en función de las prioridades definidas por el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social y los intereses territoriales.

La EDP integra los demás instrumentos utilizados para la planificación territorial ypropicia la articulación armónica entre actividades de interés municipal, provincial y na-cional, sobre la base de gestionar con enfoque intermunicipal o regional el aprovecha-miento de recursos disponibles. El Consejo Provincial aprueba y monitorea la EDP, lacual constituye la herramienta rectora del proceso de gestión del desarrollo en esa escala.El gobernador dirige su implementación y rinde cuenta ante el Consejo Provincial y lapoblación de su gestión.

Lo anterior implica un reto para los Gobiernos Provinciales, toda vez que deben asu-mir un rol importante en la articulación y coordinación de los esfuerzos y actores de losdiferentes niveles, considerando tanto criterios de los gobiernos municipales y la pobla-ción como resultados de análisis técnicos, combinando diversos métodos, pero siempre apartir de su adaptación a las características y capacidades de cada provincia.

La visión de la provincia, entendida como meta, ofrece la base para un sistema de indi-cadores propios con los que se pueda evaluar el proceso, a partir de la definición de polí-ticas públicas que deben ser aprobadas por el Consejo Provincial, teniendo en cuenta losejes estratégicos del país en la propuesta de desarrollo económico y social de la provincia,donde las líneas estratégicas representan las prioridades que concentrarán los esfuerzosfundamentales en el período de mandato y que perdurarán al cambio de este con unavisión estratégica del desarrollo territorial, capaces de impactar y arrastrar al resto de lasactividades económicas. Estas líneas no deben ser numerosas ni genéricas, pues perderíansu carácter para guiar y concentrar las actuaciones.

Para el diseño de la EDP se ha elaborado una guía metodológica que define etapas,pasos, actividades y resultados esperados en cada caso. A continuación, en la Tabla No. 2 se presenta una síntesis de los principales resultados esperados por cada etapa, en funciónde que constituya una orientación para el proceso de elaboración de las EDP.

IX. GUÍA METODOLÓGICA PARA LA GESTIÓN DE LA FINANCIACIÓNDEL DESARROLLO LOCAL

La gestión de la financiación del desarrollo local tiene como objetivo establecer pro-cesos, mecanismos y estrategias para identificar, captar, administrar y ejecutar recursosfinancieros destinados a implementar planes, programas y proyectos de desarrollo en elmunicipio o la provincia. Dicha gestión debe asegurar los recursos suficientes para im-plementar la estrategia de desarrollo local, optimizar el uso de los recursos, fortalecer laautonomía financiera del territorio y promover la corresponsabilidad entre actores estata-les y no estatales.

Tiene como componentes claves las fuentes de financiamiento, o sea, el origen de losrecursos, los mecanismos de captación, dígase cómo se obtienen los recursos, los instru-mentos de gestión para administrar esos recursos, y los sistemas de control en el uso delos recursos.

La financiación del desarrollo local combina recursos del Estado, del sector privado, y dela cooperación internacional, se gestiona donde se ejecutan los proyectos, involucrandotanto a actores estatales como no estatales, vinculada a impactos medibles en el desarrollolocal, se adapta a cambios y oportunidades y está acompañada de una rendición de cuen-tas a la población.

Para la materialización del desarrollo local resulta esencial la expresión territorial delplan como parte integrante del sistema de planificación de la economía nacional, lo quesupone una adecuada coordinación de todos los niveles, distinguiendo dos aspectos: el pa-pel que se le atribuye a cada municipio en la concepción del plan de desarrollo provincialy nacional, a partir del fomento de políticas territoriales, con el fin de reducir despropor-ciones y de potenciar actividades de interés provincial y nacional. Y el papel específicoque corresponde a las líneas estratégicas del desarrollo municipal que se determinan sobrela base de sus potencialidades y capacidades, así como de las necesidades y expectativasde sus pobladores. Son decididos e implementados por dicha instancia, a partir de los re-cursos generados por el territorio y los captados de otras fuentes, en correspondencia con las

condicionantes que establezca el desarrollo de la nación, el marco regulatorio y la existenciaobjetiva del mercado.

Se identifica como uno de los elementos estratégicos, el fomento de proyectos que tributena encadenamientos productivos y de servicios con enfoque al desarrollo local, priorizando ac-tividades como la producción de materiales y elementos de construcción, servicios sociales ypersonales, de reparación y mantenimiento constructivo y automotriz, oferta complementariaal turismo, producciones artesanales e industria local, transporte y comunicaciones; así comootras de tipo sociocultural, demográficas, medioambientales, de cambio climático, de I+D+i yde fortalecimiento institucional.

Para materializar estas aspiraciones se requiere de una gestión integrada del financia-miento del desarrollo local.

Como parte de la implementación de las Estrategias de Desarrollo municipales y pro-vinciales, según corresponda, existe un proceso continuo de formulación, selección yaprobación de proyectos, definiéndose una cartera de proyectos de desarrollo local. Pro-yectos formulados a través de licitación, encargos u otros, propuestos por diferentes acto-res del municipio, que incluye la población, así como la definición de posibles fuentes definanciamiento y vías de implementación.

El objetivo de la cartera de proyectos de desarrollo local es contribuir a la gestión integral yparticipativa del financiamiento de proyectos de desarrollo local, con impactos en el ám-bito económico-productivo, sociocultural, medioambiental e institucional, que posibilitenla puesta en valor de recursos endógenos, fundamentalmente, por actores estatales y noestatales, orientados hacia las prioridades estratégicas del territorio, en función del mejo-ramiento de la calidad de vida de la población.

La cartera de proyectos de desarrollo local es “el portafolio de inversiones” que con-vierte la planificación en acciones concretas combinando los proyectos formulados, losproyectos en ejecución, y los proyectos en identificación y pre-inversión. Dicha carteradebe estar alineada con la visión y planes de desarrollo territorial, es susceptible de ac-tualización constante con nuevos proyectos, abarca múltiples sectores y dimensiones,ordenada por impacto, viabilidad y urgencia, con seguimiento y evaluación sistemáticos.

Debe, además, movilizar fondos de fomento desde fuentes municipales, provincia-les, nacionales e internacionales, para el financiamiento de proyectos de desarrollo localpresentados por actores estatales y no estatales, la cual persigue los siguientes objetivosespecíficos:

1. Fomentar el proceso de diseño y gestión de proyectos de desarrollo local desde lainiciativa municipal, que respondan a las líneas estratégicas del territorio.

2. Estimular la activación, diversificación y combinación de fuentes de financiamientoen la ejecución de proyectos de desarrollo local.

3. Contribuir al incremento, diversificación, productividad, competitividad y calidadde las producciones y servicios generados en el territorio, a partir de la implemen-tación de un modelo de economía circular, siempre que sea posible.

4. Promover la concertación económica entre actores estatales y no estatales sobre labase de la cogestión y cofinanciación de proyectos de desarrollo local.

5. Estimular procesos de participación ciudadana en la gestión del financiamiento deldesarrollo local, a través de convocatorias a proyectos mediante licitaciones, la pre-sentación de proyectos sociales y productivos, la legitimación de la decisión deprioridades, así como la comunicación y consulta para la validación y retroalimen-tación del proceso.

6. Contribuir al incremento, diversificación y mejoramiento de la calidad de los servi-cios públicos.

7. Fortalecer los procesos de encadenamientos productivos y de servicios a escala lo-cal, dentro del municipio o con otros municipios de la provincia u otra, gestionadospor la instancia municipal, según sus líneas estratégicas; igualmente por la instanciaprovincial los de carácter interterritorial, dentro de la provincia u otra.

8. Desarrollar capacidades en los recursos humanos en función de las necesidades deldesarrollo local.

9. Fomentar procesos de gestión del conocimiento, la innovación y de comunicaciónpara el desarrollo local.

10. Contribuir a la conservación de la biodiversidad, la gestión eficiente y uso sosteni-ble de los recursos naturales, la mejora de la calidad ambiental, así como la adapta-ción y mitigación al cambio climático.

Las premisas generales que se deben tener presente en el proceso de gestión del financia-miento del desarrollo local son:

1- Los proyectos de desarrollo local se establecen como vía para materializar las es-trategias de desarrollo municipal y provincial, sobre la base del aprovechamientode recursos endógenos, en lo fundamental, las capacidades de los grupos y actoresparticipantes y el carácter participativo de su gestión.

2- El CAM y el gobernador gestionan los recursos financieros para los proyectos dedesarrollo local y garantizan su sostenibilidad.

3- Los gobiernos municipales y provinciales deben tener definidas las líneas estratégi-cas sobre la base del análisis de potencialidades, restricciones, oportunidades y ne-cesidades, a las cuales tributarán los proyectos de desarrollo local que se presentenpara acceder a las diferentes fuentes de financiamiento.

4- El CAM y el gobernador, según corresponda, deben contar con un programa de comu-nicación que incentive a actores estatales y no estatales al diseño y gestión de proyectosde desarrollo local y su financiamiento.

5- Dentro de los criterios para la evaluación de los proyectos que se presenten se con-siderarán los enfoques transversales de equidad e inclusión social, población, géne-ro, medio ambiente y cambio climático, así como en lo social deben especificarselos impactos que generan, según la clasificación de cada proyecto.

6- Los proyectos de desarrollo local deben realizarse en armonía con el Plan y el Pre-supuesto a sus distintos niveles, así como con la disponibilidad y potencialidad derecursos naturales, materiales, financieros y humanos existentes en el municipio yla provincia.

Los CAM y gobernadores, según corresponda y de acuerdo con las fuentes de finan-ciamiento correspondientes, aprueban las propuestas de los proyectos de desarrollo local,mediante acuerdo adoptado y resolución, respectivamente, emitiéndose con las principa-les informaciones de los mismos. El diseño del resumen ejecutivo que se presenta a laaprobación del CAM o gobernador, se detalla en el Modelo No.1.

En los proyectos de desarrollo local que fortalecen los procesos de encadenamientosproductivos y de servicios a escala local, donde intervengan otros municipios de la pro-vincia u otras provincias, son aprobados por los CAM y gobernadores que los gestionan ydiseñan, según corresponda, a partir de la identificación en su cartera de proyectos.

A partir de la aprobación por Acuerdo del CAM o resolución del gobernador, segúncorresponda, se debe realizar un convenio entre las partes definiendo el compromiso entre

ellas, el mismo se detalla en el Modelo No. 2. En dicho convenio no puede faltar el porciento (%) de aporte al CAM, definido entre las partes, el cual debe determinarse asegu-rando la factibilidad del proyecto de desarrollo local.

La factibilidad se enfoca en la capacidad real de implementación y ejecución de estosproyectos desde aspectos técnicos, económicos, operativos y legales para asegurar quese puede realizar de forma efectiva y alcanzar los objetivos planteados, donde el CAM ylos gobernadores son los encargados de la evaluación y el estudio de factibilidad en susrespectivos niveles.

Teniendo en cuenta que los proyectos de desarrollo local tienen identidad propia, lesson de aplicación las disposiciones generales de la legislación vigente en materia de con-tratación económica, por lo que los titulares y representantes de los proyectos, según co-rresponda, a nombre y representación del proyecto pueden suscribir contratos con todoslos sujetos reconocidos en la legislación vigente, así como otras operaciones necesariaspara la implementación del proyecto.

Los proyectos de desarrollo local, aprobados y evaluados preliminarmente a ejecutaren el año, forman parte de los planes de la economía de los municipios y las provincias,realizando la demanda de los recursos materiales y financieros balanceados centralmente,el resto es de la facultad de los CAM y gobernador ejecutarlos, según los recursos localesdisponibles y sin que medie ninguna aprobación central.

En el proceso de ejecución del plan se incorpora la ampliación y nuevos proyectos dedesarrollo local sin que medie ninguna aprobación central, siempre y cuando no deman-den recursos adicionales de los balances nacionales.

Los CAM y gobernadores, a propuesta de la estructura que se le subordina para lagestión estratégica de desarrollo territorial, deben crear un equipo técnico para la gestióndel proceso de financiamiento del desarrollo local, donde participen representantes de losórganos y organismos y otros que se decidan.

Las estrategias de desarrollo local deben articularse con el Plan de la Economía del añoen curso, a fin de que las acciones derivadas de dichas estrategias queden incorporadas endicho plan, garantizando así los recursos necesarios para su ejecución, siempre que seaposible.

Para el diseño de la gestión del financiamiento del desarrollo local se ha elaboradouna guía metodológica que define etapas, pasos, actividades y resultados esperados encada caso. A continuación, en la Tabla No. 3, se presenta una síntesis de los principalesresultados esperados por cada etapa, en función de que constituya una orientación para elproceso de gestión del financiamiento.

X. DURACIÓN Y DISOLUCIÓN DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLOLOCAL

Los proyectos de desarrollo local tienen una duración de cinco años contados a partirde la fecha de su aprobación por el Consejo de la Administración Municipal (CAM) o elgobernador, según corresponda y no están sometidos a un proceso de transformación enun actor económico porque carecen de personalidad jurídica, por lo que deben sometersesiempre a un proceso de extinción transcurrido dicho plazo, ya sea cuando del mismo naz-ca un actor económico, se cumplan los objetivos por los cuales se aprobó u otras causalesprevistas en la legislación vigente.

La extinción de un proyecto de desarrollo local es un acto jurídico mediante el cualse pone fin al proyecto, antecediéndole un proceso de liquidación, donde cesan todas lasactividades que desarrolla.

Para extinguir un proyecto de desarrollo local se debe presentar por cualquiera de sustitulares al CAM o gobernador, según corresponda, una propuesta de liquidación con lacual se cierran todas las operaciones y relaciones desempeñadas por el proyecto hastaese momento, donde el CAM o gobernador crean una comisión liquidadora encargada deejecutar el cronograma de liquidación aprobado del proyecto de desarrollo local, tenga aun único titular o a más de uno, para su posterior análisis en la Asamblea Municipal del Poder Popular o Consejo Provincial, según corresponda.

Las principales funciones de la Comisión Liquidadora son:

a) Establecer el cronograma oficial de liquidación;

b) inventariar y valorar todos los bienes, derechos y obligaciones del proyecto de de-sarrollo local;

c) realizar el cobro de créditos pendientes;

d) pagar las deudas, conforme al orden de prelación establecido legalmente;

e) disponer la venta de los bienes del proyecto que correspondan;

f) elaborar el balance final de liquidación; y

g) presentar el informe final al Consejo de la Administración Municipal o gobernadorpara su aprobación, según corresponda.

La Comisión Liquidadora debe rendir cuentas del proceso, al menos en dos momentos:

· A la finalización de la fase de inventario y diagnóstico.

· Al concluir la liquidación.

Durante el proceso de liquidación, el titular del proyecto de desarrollo local debe:

a) Cooperar plenamente con la Comisión Liquidadora;

b) entregar toda la documentación, registros y bienes del proyecto;

c) proporcionar información veraz y completa sobre las operaciones y finanzas delproyecto; y

d) no realizar actos que puedan perjudicar el proceso de liquidación.

El proceso de extinción y liquidación debe ser comunicado a la población, actores loca-les y demás interesados, a través de los mecanismos de comunicación establecidos en elprograma de comunicación social municipal o provincial, según corresponda.

Los informes de liquidación son públicos y deben estar disponibles para consulta decualquier interesado, garantizando la transparencia del proceso.

MODELO No. 1: DISEÑO DEL RESUMEN EJECUTIVO DE LAS PROPUES-TAS DE PROYECTOS DE DESARROLLO LOCAL, PARA PRESENTARSE

A LA APROBACIÓN DEL CAM Y GOBERNADOR

I. Datos del proyecto de desarrollo local: reflejar el título del proyecto, la entidad eje-cutora y el organismo rector a quien pertenece la actividad a realizar.

II. Introducción: reflejar antecedentes, situación actual y el problema a resolver con elproyecto.

III. Objetivo general: claro, concreto y preciso, que dé respuesta al problema planteado.

IV. Objetivos específicos: deben permitir alcanzar el objetivo general del proyecto.

V. Resultados del proyecto: el alcance del mismo desde cada objetivo específico; asícomo el por ciento de aporte al CAM, a partir de la distribución de utilidades des-pués de impuesto, dentro del 50 por ciento autorizado para ello.

VI. Actividades del proyecto: acciones para alcanzar los resultados propuestos, defi-niendo el cronograma de ejecución y monto financiero en cada moneda, las fuentesde financiamientos que pueden ser varias a partir de una combinación entre ellas,inversiones, importaciones, entre otros.

VII. Supuestos del proyecto: aspectos a tener en cuenta, de lo contrario se pone en riesgola ejecución del proyecto o su rentabilidad. Deben incluirse las vías concertadas deadquisición de los insumos y otros recursos materiales con los organismos rectoresy el comercio mayorista o minorista de ser necesario.

VIII. Consideraciones y comentarios de interés: Las que resulten en beneficio del proyecto.

IX. Factibilidad de los proyectos (según tipo): los análisis pueden variar en dependenciadel tipo de actividad en que incursiona el proyecto (agropecuaria, gastronómica, so-ciocultural, de innovación, entre otras) y a la premisa que responda (incremento de laproducción nacional por encima de lo acordado para los balances nacionales, sustitu-ción de importaciones, exportaciones, incremento del valor agregado fuera de plan,prestación de servicios sociales, proyectos naturales, encadenamientos, entre otros).

En los casos de los proyectos económico-productivos se evaluará su factibilidad apartir del enfoque costo-beneficio, cuantificando los mismos, y en aquellos que se ejecu-ten bajo la modalidad de crédito bancario, debe ser avalado por el sistema bancario delterritorio.

En los proyectos ambientales la factibilidad se avalúa según el impacto que tengan enla comunidad, el entorno y los recursos naturales, garantizando la sostenibilidad y dis-minución de los efectos negativos; y en el caso de los socioculturales se evaluará por elimpacto en la calidad de vida, equidad social, y participación ciudadana.

MODELO 2: DISEÑO DEL CONVENIO ENTRE LAS PARTES

A PARTIR DE LA APROBACIÓN DEL CAM Y GOBERNADOR

DE LOS PROYECTOS DE DESARROLLO LOCAL

I. Descripción breve del proyecto: reflejar los datos principales del proyecto, los ante-cedentes, la situación actual y el problema a resolver con el proyecto.

II. Condiciones generales: reflejar el objetivo general y los específicos que den res-puesta al problema a resolver, el alcance del resultado del proyecto, así como otrasconsideraciones de interés para la implementación del proyecto.

III. Responsabilidades de las partes: exponer las responsabilidades del CAM o gober-nador, según corresponda, de manera específica y enumeradas; así como las respon-sabilidades del titular del proyecto, donde no puede faltar el por ciento de aporte alCAM, definido entre las partes.

IV. Obligaciones de ambas partes:

1. Las partes deben mantenerse regularmente informadas la una a la otra sobre lasconsultas en materia de interés común, que a su juicio pueden conducir haciauna colaboración mutua.

2. La consulta e intercambio de información y documentos debe realizarse sin per-juicio de arreglos que puedan ser requeridos para salvaguardar el carácter de se-guridad y confidencialidad de cierta clase de información y documentos.

3. Las partes deben, en los períodos que consideren apropiados, convenir reunionespara revisar el progreso de las actividades a ser realizadas y planificar futuras ac-tividades.

4. Las partes pueden invitar a otros como observadores a las reuniones, o bajo susauspiciantes en las que, a juicio de cualquiera de las partes, la otra pueda tener uninterés.

5. Cualquier referencia en medios de comunicación (prensa, radio, televisión o in-ternet) del proyecto, debe tomar en cuenta a los actores involucrados activamenteen el mismo.

6. Para implementar las actividades especificadas, las partes deben concretar acuerdosy planes de trabajo, los cuales deben especificar los costos o gastos relacionados ala actividad y cómo estos serán pagados por las partes.

V. Estrategias y actividades del proyecto: reflejar las actividades a realizar para alcan-zar el resultado del proyecto.

VI. Presupuesto por actividades y fuentes de financiamiento: además del presupuesto ylas fuentes de financiamientos, deben tenerse en cuenta los aspectos que pueden po-ner en riesgo la ejecución del proyecto o su rentabilidad, así como las vías concer-tadas de adquisición de los insumos y otros recursos materiales con los organismosrectores y el comercio mayorista.

VII. Resumen del estudio de factibilidad: la factibilidad puede ser económica, social oambiental, según el tipo de proyecto. Los análisis pueden variar en dependenciadel tipo de actividad en que incursiona el proyecto (agropecuaria, gastronómica,sociocultural, entre otras).

VIII. Vigencia: Este convenio tiene una vigencia de _____, si las partes no hacen ma-nifestación de lo contrario. En caso de darse por terminado el presente convenio,ambas partes tomarán las medidas necesarias para dar cumplimiento a las obliga-ciones contraídas.

Cualquiera de las partes puede solicitar la resolución del presente convenio, conuna antelación de al menos dos (2) meses. Esta solicitud debe ser presentada en eldomicilio legal de la otra parte mediante escrito fundado.

IX. Anexos: incluye avales de los beneficiarios, del sistema bancario en caso de ne-cesidad de crédito bancario, intenciones de compras de estas producciones por losclientes identificados, otras documentaciones que avalen lo que puede generar elproyecto.

PARTES QUE COMPARECEN PARA EL CONVENIO:

DE UNA PARTE:

DE OTRA PARTE:

Firmado a los ___ días del mes de ____ de 20__.

Firma de las partes________________

FINANZAS Y PRECIOS